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1、精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
2、（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
3、（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
4、（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
5、平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
6、实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。
7、仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
8、（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
9、·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
10、·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
11、·尽可能变内在因素为外在因素；
12、·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
13、（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
14、例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
15、预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
16、预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
17、立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
18、由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
19、（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
20、提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
21、提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
22、在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
23、间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
1、通常说的精益生产管理就是一种控制浪费、降低成本的管理方式。它主要以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以较少的投入获取成本和运作效益明显改善的一种管理模式。
2、精益生产管理主要强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
3、我国当前生产型企业在应用和发展精益生产管理时还是有巨大的运用和提升空间。我们应该在吸收其理论精髓的基础之上尽快实施，使其从理论到应用实现本土化。因此只有认真做好精益管理，才能促进企业的发展。
1、企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。
2、战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。
3、战略目标分解及实施过程也是一个目标管理的过程，从而需要通过动态的PDCA——plan（计划）、do（执行）、check（检查）、action（修正），不断循环，推动前进。战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标，因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义，战略实施计划确保战略目标的实现。
4、在战略实施计划制定的过程中需要考虑如下方面：
5、使用甘特图，将每个工作模块设定明确的实施周期，及要规定清楚具体的起始时间。由于某些行动的实施必须建立在另一些行动成功的基础之上，而且战略目标的实现是具有时限性的，因此确定每项行动步骤的行动时间显然对于是否能够按时完成各阶段战略目标，进而按计划实现企业战略都具有相当重要的意义；
6、针对不同的战略目标，必须制定详尽的执行内容。战略行动方案是针对各个阶段需要执行的战略行动进行综合评估，从而形成的一整套本阶段的战略行动组合。战略行动方案的意义在于能够从整体上对各相关联的行动之间的因果关系进行分析，从而设定行动的先后顺序，以及各项行动的组合；并对各行动步骤在一定时间段中设定短期目标；
7、必须明确各行动步骤的负责人。只有明确了各项行动步骤的负责人，才能保证各项行动步骤按计划的实施；
8、必须为各项行动步骤确定行动支持。行动支持不单指财政预算上的支持，还包括组织、人力和信息等资本上的支持。
9、第三阶段：根据实施计划制定详细的实施内容，并进行实施
10、战略实施计划是方向，实施内容就决定了走的距离的长短了。在企业明确了各种战略后，其落地实施的内容就尤为重要了，正所谓梦想容易实现难，那精益管理体系如何实现企业的战略呢？
11、第一，成本降低，减少库存，浪费彻底排除；
12、第二，生产周期缩短，带来盘点资产周转率的提高，带来现金流增大，带来资本效率提高；
13、第三，企业内潜在能力和资源有效利用，带来机会额度扩大，经营资源扩大；
14、第四，从后手对应管理转向先手意志管理，经营革新，管理创造价值，人才锻造。
15、众所周知缩短生产前置期和实现多品种、小批量生产快速对应满足市场和客户的需求是精益生产的精髓之一。然而实际中，小批量生产所带来的小批量搬运，必将增加单位时间内的搬运次数，从而增加运输和搬运成本，使之很难实现。这个问题也制约着很多企业现场管理水平。
16、在精益管理中，为解决这个问题，工序设计和设备布局的合理化可以很好地解决这个问题，即把传统的以工业技术为中心的“集群式”设备布局方式，改变以产品为中心的“单元式”设备布局方式，把不同功能的机器设备按照产品加工程序的要求，集中布置在一起，组成U型、S型、O型的加工单元。加工单元内的设备布局紧凑、工序衔接紧密、零件传递简单，从而缩短了物流路线、简化了搬运作业，减少了零件在工序内的等待时间，解决了小批量生产和小批量搬运传递所引起费用增大和管理难度加大的问题，克服了实现准时化生产的又一大障碍，同时也为实现“一人多机”式生产和“弹性用工”打下客观的物质基础。
17、除此之外，精益管理经营体系将根据战略实施计划内容对相关的内容转化为具体实施方案，从而可以消除企业中的相关浪费，增加企业效益。具体的内容如图2所示。
18、第四阶段：对战略实施计划进行评估与改进
19、在执行战略实施计划过程中，必须对其进行评估，如果一些对战略有重要影响的因素发生了显著变化，则战略必须随之修改，从而保证战略行动朝着正确的轨道上运行。
20、战略实施计划进行评估的主要步骤如下：
21、根据战略规划和实施计划，设定各个短期目标的关键绩效考核指标（KPI）；
22、根据设定的KPI，评估重点，包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况；
23、根据评估的差异状况，分析产生差异的原因，确定影响差异的因素是否可控；
24、针对影响战略计划实施的可控因素，采取改善措施，保障战略行动计划的落实。
25、如果需要对战略进行调整改进，则可以按以下步骤进行：
26、根据战略评估结果，找出战略执行差异的原因；
27、辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素；
28、提出改进战略的要求；企业高层参与并决策是否改进战略；
29、提交董事会办公/总经办会议讨论通过并执行。
30、建立评价体系并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。
31、“评价体系”指针内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指针要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指针体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指针，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。
32、总之，战略落地是一个系统的过程。战略目标分解使企业战略从抽象走向具体，从宏观走向微观，从公司层面走向部门层面及个人层面；战略实施计划的制定，使企业战略目标具有可执行性和可操作性；对战略实施计划执行的评估与改进，最终确保企业战略的实现。
